Just-in-time (produkcja): Różnice pomiędzy wersjami
| [wersja przejrzana] | [wersja nieprzejrzana] |
Usunięta treść Dodana treść
m HotCat: Usunięto kategorię "Zarządzanie" |
Rozszerzenie |
||
Linia 33:
[[uk:Як раз вчасно (менеджмент)]]
[[zh:及時制度]]
Just-In-Time to filozofia zarządzania, która dotyczy wszystkich obszarów przedsiębiorstwa zapewniających poprawne funkcjonowanie tej jednostki. Takie hasło w praktyce jest określane jako system zintegrowany, który dotyczy głównego trzonu działalności firmy np. produkcji, oraz innych procesów, które są traktowane jako działalność wspierająca (np. finanse, dział personalny, dział zakupów).
Jest to filozofia krytycznie nastawiona do poziomu kosztów. Eliminuje wszystkie możliwe źródła kosztów występujących w procesach poprzez wytwarzanie dobrych produktów we właściwym miejscu, dostarczonych na czas. Koszty działań, które nie tworzą wartości, a jedynie generują stratę, są bezwzględnie redukowane. Do takich działań można zaliczyć wszystkie procesy związane z gospodarką materiałową oraz magazynowaniem wyrobów gotowych.
1. DZIAŁANIE SYSTEMU JUST-IN-TIME
System Just-In-Time jest zorientowany na poprawienie zyskowności poprzez doskonalenie całego procesu produkcyjnego z punktu widzenia minimalizacji kosztów. To jednak nie oznacza, że redukcja kosztów odbywa się kosztem niskiej jakości wyrobów, gdyż w przypadku JIT konsekwencją mniejszego nakładu środków na pewne procesy jest wyższa jakość.
Im dłuższy czas przechowywania materiałów, tym niższa jakość i gotowość do bezpośredniego użycia w produkcji. Ponadto system ten zmniejsza koszty przezbrajania maszyn oraz ich ewentualnych awarii. Dzieje się tak, gdyż czas realizacji zamówienia występujący między zgłoszeniem popytu a jego realizacją do dostawcy jest maksymalnie zminimalizowany. Do redukcji kosztów przyczynia się także maksymalne wykorzystanie bieżących mocy produkcyjnych, które również przyczyniają się do ograniczenia zapasów wyrobów gotowych. Taki stan w systemie Just-Inime jest efektem założenia, iż każda wielkość produkcji ma swojego odbiorcę, którym nie może być magazyn.
Ogólna charakterystyka metody JIT oraz korzyści jakie z niej płyną mogą się wydać nierealne, które można jedynie przypisać teoretycznemu modelowi firmy produkcyjnej, funkcjonującej w idealnym otoczeniu. Jednak taka metoda zarządzania funkcjonuje poprawnie w środowisku agresywnej konkurencji, przysparzając powyższe korzyści klientom i akcjonariuszom. Do realizacji założeń tej filozofii są wykorzystywane różne narzędzia ilościowe, które śmiało odwołują się do rachunku kosztów. Metoda udowadnia jak powinno się korzystać z dobrodziejstwa przedmiotu rachunku kosztów oraz przekonuje, że jest to dziedzina interdyscyplinarna, elastyczna i efektywna.
Można określić pięć głównych cech systemu produkcji dostawy na czas:
Rys. 1. GŁÓWNE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE JUST-IN-TIME
Organizacja produkcji Pracownicy są
w podziale na centra wszechstronnie przeszkoleni
produkcyjne, aby i posiadają umiejętności
zgrupować w jednym pozwalające wykonywać
obszarze zasoby różne czynności dotyczące
(np. maszyny, ludzie, materiały) wielu produktów z jednej
do wytworzenia danej grupy. Firma utrzymuje
grupy produktów. Taka wysoki poziom elastyczności
organizacja pozwala wobec występującego
efektywniej korzystać z zasobów. popytu.
Firma myśląca o JIT
agresywnie i bezwzględnie
utrzymuje system jakości
Total Quality Management (TQM).
Przy minimalnym poziomie zapasów
oraz sekwencyjnym układzie procesu
każdy błąd spowodowany niską
jakością generuje ogromne straty.
Nastawienie na redukcję czasu Starannie dobrani dostawcy
przygotowania maszyn i materiałów wysokiej jakości materiałów
do uruchomienia produkcji świadczą swoje usługi
danego produktu (setup time). z utrzymaniem terminowości
W systemie tym istotna jest szybkość, dostaw. Ich liczba powinna być
z jaką jednostka produkcyjna jest ograniczona po to, aby
w stanie zareagować na popyt. wykluczyć niską jakość
i możliwe pomyłki.
Just-In-Time to system szybkiej realizacji zamówień, w którym proces produkcyjny rozpoczyna się od zgłoszenia żądania na dany produkt. Popyt jest motorem całego cyklu produkcyjnego. Ponadto proces ten następuje natychmiast, dostarczając produkty wysokiej jakości przy niskim poziomie kosztów. Firmy wdrażające just-in-time osiągają owy niski poziom kosztów głównie poprzez całkowitą redukcję lub minimalizację zapasów.
Filozofia Just-In Time jest zorientowana na redukcję następujących wielkości:
Rys. 2. ORIENTACJA JUST-IN-TIME
Nadprodukcja defekty zapasy transport - czas
- produkcja produkcyjne materiałów strata, której oczekiwania
większej ilości - wadliwe - koszty źródłem jest - pracownik
niż jest materiały przechowy- zbędny oczekuje
potrzebna oraz wania wewnętrzny na dany
wadliwe nieużywanych obieg komponent
produkty materiałów materiałów
2. UMOWA JUST-IN-TIME
Just-In-Time (ang. ?dokładnie na czas?) to specyficzna forma współpracy przedsiębiorstw w procesie produkcji np. samochodów, gdzie ważną rolę odgrywa czas. Podstawowe znaczenie ma tu terminowość spełnienia świadczeń. Ma ono być wykonane dokładnie wtedy, kiedy zachodzi tego potrzeba. Może to znaczyć, że musi być spełnione nawet o określonej godzinie.
Dla wyjaśnienia definicji JIT, konieczne jest przedstawienie dwóch ważnych pojęć dla tej formy współpracy: producenta (wytwórcy) i dostawcy (poddostawcy). Producent to podmiot, który wytwarza produkt finalny w celu sprzedaży odbiorcom, a nawet bezpośrednio konsumentom. Natomiast dostawca wytwarza określone półprodukty i w ramach określonej sieci logistycznej dostarcza je do miejsca, gdzie zostają wmontowane w produkt finalny. JIT to w pełni zsynchronizowana organizacja procesu produkcji, planowanego z niezwykłą dokładnością i przy wzajemnej zależności przedsiębiorstw współpracujących z producentem. Producent jako wytwórca produktu finalnego, uzależniony jest od licznych dostawców, gdyż sam już nie wytwarza wszystkich elementów niezbędnych do powstania określonego dobra.
Dobra współpraca pomiędzy producentem a jego dostawcami wymaga nie tylko perfekcji organizacyjnej i rozwiniętego procesu technicznego, ale przede wszystkim instrumentów o charakterze umownym. Współpraca musi być oparta na niezawodności, staranności i wzajemnej lojalności. To wszystko powinno być także zagwarantowane w umowie. Powinna ona również dawać gwarancję, że produkowane przez dostawcę części będą odpowiedniej jakości i dostarczone możliwie najszybciej. Ważna jest też neutralizacja stanu niepewności po stronie dostawcy, gdyż wielkość dostaw zależy od potrzeb producenta.
Najczęściej występujące elementy w umowie kierującej współpracę i dostawy Just- In-Timw to:
Ř obowiązek świadczenia JIT, czyli dostawy bezpośrednio na taśmę produkcyjną, dokładnie w chwili montażu dostarczanej części w produkt końcowy. Zazwyczaj w typowych umowach dostawy wykorzystuje się ogólne warunki umów dostawy opracowane przez dostawcę, które ? jeśli spełnione są przesłanki ich inkorporacji ? stają się częścią składową umowy. W przypadku umowy o dostawy Just-In-Time, stroną silniejszą jest odbiorca, który ma zasadniczy wpływ na treść zawieranej umowy.
Ř Ograniczenie zapasów na wszystkich stopniach i zamiast tego utrzymywanie zapasów przez poddostawcę. To służy minimalizacji ryzyka związanego z utrzymaniem przez producenta magazynów.
Ř Przepływ informacji, również w drodze udostępniania danych komputerowych. Wytwórca uzyskuje bezpośredni dostęp do danych przedsiębiorstwa dostawcy i może się w każdej chwili zapoznać ze stanem przygotowań do następnej dostawy.
Ř Zwolnienie producenta z obowiązku przeprowadzenia kontroli wstępnej towaru: dostawa bezpośrednio na taśmę produkcyjną wyłącza kontrolę towaru wraz z możliwością reklamacji z powodu wad.
Ř Produkcja towarów praktycznie bez jakichkolwiek wad, według koncepcji ?zero braków?. Dostawca obciążony jest utrzymaniem standardów jakości.
Ř Terminowość spełnienia poszczególnych świadczeń.
Ř Elastyczność w odniesieniu do wielkości poszczególnych partii towarów. Obejmują uzgodnienia dotyczące danych technicznych, cen, szczególnych warunków dostaw elementów, jednak nie określają jednoznacznie ich ilości.
Ř Prawo dokonywania oceny dostawców: producent ma prawo do dokonywania oceny swojego kontrahenta z punktu widzenia zdolności do dostaw, utrzymania jakości towarów i sytuacji finansowej dostawcy.
Ř Obowiązki stron w zakresie udoskonalania produkcji i postępu technicznego. Producent i dostawca przekazują sobie innowacje dotyczące danego komponentu, jednocześnie zawierają porozumienie, że powinni być wyłącznymi użytkownikami tych udoskonaleń.
Ř Zakaz zawierania umowy o dostawy JIT z licznymi dostawcami tej samej części. Ma to na celu maksymalne zredukowanie liczby dostawców i w ten sposób pozwolić przedsiębiorstwu dostawcy na rozwój i udoskonalenie własnej produkcji.
Ř Porozumienie regulujące kwestię odszkodowania za nieterminowo spełnione świadczenie.
W przypadku umowy Just-In-Time, stroną nadrzędną nie jest dostawca, ale producent finalny. Istnienie tych elementów sprawia, że JIT wykracza poza produkcję umowy dostawy.
Just-In-Time to umowa typu empirycznego, gdyż została wykształcona w praktyce obrotu gospodarczego, a przepisy kodeksowe nie uwzględniają jej specyfiki.
3. METODA JUST-IN-TIME
Metoda JIT jest metodą planowania i kontroli produkcji opartą na określonej kilozofii działania, której celem jest wyeliminowanie z procesu produkcyjnego wszelkich strat przez produkowanie właściwych wyrobów, w żądanej ilości i terminie, i dostarczenie ich do miejsc, gdzie są potrzebne dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne.
ZAŁOŻENIA:
ü Każdy produkt będący przedmiotem produkcji zaprojektować pod kątem modułowości, łatwości wytwarzania i eliminowania wszelkiej zbędnej złożoności produkcji.
ü Stosować w produkcji formy potokowe, w postaci potoku wieloprzedmiotowego, zapewniając równomierność obciążenia stanowisk i możliwość natychmiastowej reakcji w postaci zatrzymania linii w przypadku jakiejkolwiek nieprawidłowości.
ü Kompensować nierównomierność produkcji usprawniając organizację produkcji, a nie przez tworzenie zapasów zabezpieczających.
ü Eliminować w procesie produkcyjnym wszelkie straty, za które uważa się:
- nadmierną ilość wyrobów,
- nadmierną ilość półwyrobów i części,
- zbędne przemieszczenia materiałów i wyrobów oraz pracowników,
- oczekiwanie na zakończenie wykonywania poprzedniej operacji,
- braki produkcyjne,
- bezużyteczne działania robotników w przypadku nieracjonalnej organizacji stanowiska roboczego.
ü Zrezygnować z super wydajnych, specjalistycznych i specjalizowanych maszyn na korzyść maszyn uniwersalnych zapewniających większą elastyczność produkcji.
ü Przenieść odpowiedzialność za jakość na bezpośrednich robotników i stosować zasady Total Quality Control.
ü Stworzyć system gwarantowanych dostawców, mając na uwadze własnych wykonawców, jak i dostawców zewnętrznych.
ü Dążyć do redukcji partii produkcyjnych do minimum przez zastosowanie w procesie produkcyjnym robotów i manipulatorów umożliwiających automatyzację wytwarzania skracających czas przezbrojeń i zwiększających elastyczność wytwarzania.
ü Zbudować sprawny system zbierania, przetwarzania i prezentowania aktualnych informacji o przebiegu procesu produkcyjnego dla potrzeb podejmowania decyzji.
JIT oznaczający system produkcji bez zapasów, głównie elementów składowych wyrobów finalnych, oparty jest o system ssania.
System ssania rozpoczyna się od wydziału produkcji wyrobów finalnych, określającego, jaki asortyment wyrobów jest przedmiotem produkcji danego okresu. Plan ten tworzony jest na podstawie prognozy sprzedaży. Kierownicy poszczególnych odcinków produkcyjnych na tej podstawie określają, jakie wyroby będą im potrzebne do produkcji w poszczególnych dniach miesiąca. Dotyczy to dostaw własnych i dostaw kooperacyjnych.
Ssanie rozpoczynają wydziały montażu wyrobów finalnych, przez zamówienie elementów składowych tych wyrobów w komórkach, które je wytwarzają, lub u kooperantów. Te z kolei zamawiają swoje elementy składowe u ich wytwórców lub kooperantów. Przepływ wyrobów kontrolowany jest przez system kart kanban.
4. SYSTEM JUST-IN-TIME W WARUNKACH PRODUKCJI JEDNOSTKOWEJ
Wiele zasad JIT dla wielkoseryjnej produkcji ma także zastosowanie w produkcji małoseryjnej i jednostkowej. Większość wytwórców produkcyjnych w tych typach produkcji odczuwa sprzeczność w odniesieniu do podstawowych problemów reprezentowanych przez ?klasyczne? podejście do JIT.
To jest: wymóg instalacji o dużej zdolności produkcyjnej dla kilku produktów i odpowiadające temu poziomowi produkcji zasilanie linii. Obróbka grupowa dla producenta małoseryjnego, a elastyczność produkcji dla producenta wielkoseryjnego stają się coraz ważniejsze wobec nacisków klientów i wymuszają większą elastyczność w zakresie ilości, asortymentu produktów, oraz innych cech produkcji. Wielkoseryjni wytwórcy uczą się, jak radzić sobie z większą różnorodnością produktów, a producenci małoseryjni jak zaadaptować system Just-In-Time do ich warunków produkcji.
5. PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA PRODUKCJI JUST-IN-TIME
? Produkcja w małych seriach,
? wysoka jakość wytwarzanych produktów,
? praca grupowa
Podstawowe cele produkcji >dokładnie na czas< to skrócenie cyklu powstawania wyrobu, minimalizacja zapasów materiałowych. Dodatkowo zakłada się eliminacje strat czasu oraz maksymalizacje szybkości przepływu materiałów.
Minimalizacja zapasów materiałowych w systemie JIT zapewnia możliwość znacznej obniżki kosztów związanych z brakiem potrzeby inwestowania w pomieszczenia i powierzchnie magazynowe, zapewnia lepsze wykorzystanie aktywów przedsiębiorstwa, gdyż nie są one zamrożone w materiałach, towarach zalegających na składzie.
5.1. Produkcja w małych seriach :
Podstawową przesłanką takiego podejścia do produkcji jest możliwość szybkiej reakcji na zmieniający się popyt.
Rezultatem wdrożenia systemu JIT jest ogólny wzrost elastyczności działania przedsiębiorstwa.
Organizacja pracy w systemie >dokładnie na czas< zapewnia łatwą indywidualizację produktów oraz większą elastyczność w planowaniu.
Fabryki organizowane w systemie JIT są mniejsze i wydajniejsze. Osiąga się to poprzez grupowanie stanowisk pracy według podobnych procesów produkcyjnych i procesów montażu. Ogranicza się również do minimum ilość operacji transportowych wewnątrz hali oraz zapasy produkcji w toku.
Produkcja Just-In-Time uruchamiana jest w momencie pojawienia się zlecenia na dany wyrób. Charakterystyczną cechą systemu są małe dostawy odbywające się kilka razy dziennie. Sprawia to że liczbę dostawców ogranicza się do kilku i wymaga od nich lokalizowania w niewielkiej odległości od zakładu odbiorcy.
Systemy Just-In-Time uzupełnione są dziś o dodatkowe elementy, które wielokrotnie zwiększają ich funkcjonalność:
? system planowania i sterowania przepływem produkcji ? KANBAN,
? racjonalizacja przezbrojeń ? SMED,
? usuwanie przyczyn braków - POKA-YOKE,
? system ciągłych usprawnień ? KAIZEN.
6. ZINFORMATYZOWANY SYSTEM JUST-IN-TIME
Filozofia i zasady Just-In-Time weszły w skład nowoczesnych narzędzi informatycznych wspomagających działanie przedsiębiorstw. JIT w wersji repetitive (sterowanie produkcją powtarzalną w danym okresie) jest stosowany w zintegrowanych systemach zarządzania klasy ERP jako uzupełnienie modułu MRP II.
Punktem wyjścia w planowaniu produkcją w systemach MRP II uzupełnionych o JIT (repetitive) jest rytm produkcji. Na podstawie głównego harmonogramu produkcji (MPS), dziennych rytmów produkcji ustalanych oddzielnie dla każdego produktu oraz dostępnych mocy przerobowych ustalany jest dzienny harmonogram produkcji. Na podstawie tego harmonogramu ustalane jest zapotrzebowanie na niezbędne surowce, materiały i podzespoły. Dzienne tempo produkcji określa szybkość zużycia elementów oraz rytm wykorzystania zdolności produkcyjnych, prowadzi to do zmniejszenia niedoborów i nadwyżek zapasów produkcji w toku i magazynowych.
Śledzenie pracy w metodzie JIT (repetitive) odbywa się na podstawie rejestracji pracy po wykonaniu tzw. operacji kluczowych.
Pomimo iż JIT nie jest skomplikowanym narzędziem informatycznym, a raczej systemem organizacyjnym, często wdrożenie rozwiązań opartych >dokładnie na czas< jest dużym wyzwaniem, które sprawia trudności. Minimalizacja zapasów, nie taśmowa produkcja, wspólne rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie systemu produkcyjnego (Kaizen) wymagają od pracowników wielofunkcyjności, ciągłego podnoszenia kwalifikacji i zwiększania swoich umiejętności. Jednocześnie wymaga się od zarządzających otwarcia się na proces przepływu informacji, pomysłów, idei z dołu w górę, tj. bezpośrednio z hali produkcyjnej do biurek planistów i menedzerów szczebla taktycznego oraz także strategicznego.
7. ELASTYCZNE SYSTEMY WYTWARZANIA PRZY ZASTOSOWANIU JIT
Wymagania klientów odnośnie wielkości i elastyczności asortymentowej produktów są rozumiane przez czołowe firmy. Niektóre z nich miały doświadczenia w stosowaniu seryjnego wytwarzania z zastosowaniem systemu JIT i skłaniają się do stosowania tych systemów w zakresie produkcji jednostkowych i małoseryjnej.
Przykładem może być producent sprzętu telekomunikacyjnego, który zaczął stosować system JIT w operacjach o dużej zdolności produkcyjnej.
Firma wykonała 6 modeli mikrotelefonów. W ciągu 2 lat szybkość rotacji zapasów potroiła się, zapas produkcji w toku zredukowano o 75%, wskaźnik braków zmniejszono o połowę, czasy przygotowawczo zakończeniowe zredukowano o 50%. Firma zaczęła myśleć o zastosowaniu JIT w fabryce produkującej skomputeryzowane centrale telefoniczne (CBX).
Firma rozważyła wprowadzenie zasad systemu Just-In-Time dla produktów wytwarzanych jednostkowo. W tym celu utworzyła komórki produkcyjne o dużej elastyczności produkcji i wyszkoliła ludzi w zakresie osiągania odpowiedniej wydajności produkcji przy zmieniających się zapotrzebowaniach. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy wydajność produkcji w zakresie płyt drukowanych poprawiła się o 27%, produkcję w toku zredukowano o 31%, komórki produkujące pod reżimem JIT wykonywały 100% planu, a wzrost wydajności spowodował możliwość wytworzenia innych części które dotychczas były poza planem.
8. ZASTOSOWANIA JUST-IN-TIME W ZAOPATRZENIU
System Just-In-Time był stosowany w zaopatrzeniu. Niektóre firmy produkcyjne wymogły na swoich dostawcach buforowanie ich złych planów zaopatrzeniowych. Z drugiej strony przy dobrym planowaniu rezultaty połączonego podejścia JIT w zaopatrzeniu i produkcji mogą dać korzystne rezultaty dla firmy produkcyjnej i dostawczej, oraz wpłynąć na zwiększenie ich konkurencyjności rynkowej.
JIT kładzie podstawowy nacisk na skuteczność czynności wykonawczych. Dobre planowanie stanowi wzorzec wykonania zadań. Efektywne użytkowanie JIT wymaga przeniesienia tej filozofii na wszystkie poziomy realizacji zadań, również zaopatrzenia.
Firma wdrażająca JIT może precyzyjnie formułować swoje wymagania w zakresie realizacji dostaw wobec swoich dostawców. Pracownicy takiej firmy będą postrzegać zapasy jako problem z którym muszą się uporać, będą więc wywierać nacisk na dostawców dotychczasowych lub szukać nowych, którzy potrafią sprostać ich wymaganiom w zakresie realizacji dostaw. Zaakceptują także inne założenia JIT jak:
- realizacja bezbrakowej produkcji,
- unikanie zbędnych przemieszczeń przedmiotów pracy i ludzi, itp.,
gdyż działania te usprawnią przebieg procesu pracy i zmniejszą ich wysiłek.
Just-In-Time stwarza określone wymagania w zakresie zaopatrzenia.
Najważniejszym z nich jest synchronizacja dostaw z bieżącym planem produkcji. Dla producenta wytwarzającego wyroby w wielkoseryjnym typie produkcji, osiągnięcie takiej synchronizacji jest proste, gdyż wytwarza on te same wyroby, w tych samych ilościach, codziennie, przez pewien okres.
Dla producenta wytwarzającego wyroby w jednostkowym typie produkcji jest to trudniejsze, tym bardziej, że duże rozdrobnienie asortymentu wyrobów wymaga częstych dostaw o niepowtarzalnym charakterze. Jednak koszt koordynacji dostaw jest mniejszy niż utrzymanie zapasów w charakterze buforów.
Przedstawione zasady funkcjonowania JIT związane z zaopatrzeniem są ważne dla producenta i jego dostawcy.
- Redukcja czasu przygotowawczego,
- produkcja bezbrakowa,
- statystyczna kontrola przebiegu procesu,
- konieczność śledzenia produkcji w toku,
- wymagany poziom zaangażowania pracowników,
- zadania produkcyjne dla poszczególnych komórek produkcyjnych,
- szkolenie pracowników,
- zagadnienia związane z projektowaniem produktu,
- projektowanie procesu wytwarzania i jego elementów,
- projektowanie procesu montażowego produktu finalnego
wymagają aktywnego uczestnictwa wszystkich wykonawców.
Docelowy Just-In-Time połączony z zaopatrzeniem prowadzi do redukcji liczby dostawców. Jeśli firma klienta ma ściśle współpracować z firmami dostawców, ograniczenie liczby dostawców jest bardzo ważne. Koszty realizacji dostaw w tym systemie mogą przekroczyć efekty uzyskiwane przez zmniejszenie poziomu zapasów. Lepszym rozwiązaniem jest skojarzenie JIT z systemem MRP opartym na tygodniowym bilansowaniu produkcji i ustalenie maksymalnych dziennych poziomów zapotrzebowania na dany materiał, które dostawca będzie mógł zrealizować w dostawach w dniach następnych, w oparciu o informację telefoniczną.
9. ODDZIAŁYWANIA KIEROWNICZE PRZY ZASTOSOWANIU JUST-IN- TIME W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI
Wizja Just-In-Time jest znacznie szersza niż używanie tego systemu tylko do planowania i kontroli produkcji. JIT jest najchętniej widziany jako zintegrowane podejście do osiągania ciągłej doskonałości produkcyjnej. Osiąganie doskonałości obejmuje również proces zarządzania zasobami ludzkimi, które nieustannie przerzucane są na różne odcinki produkcyjne, by lepiej służyły osiąganiu przez firmę sukcesów rynkowych.
Zastosowanie systemu JIT wymusza zmiany w sposobie zarządzania i realizacji produkcji. Na podstawie prognozowanego popytu i popytu wynikającego z przyjętych oraz potwierdzonych zamówień; opracowywany jest plan produkcji i harmonogram zakupów.
Znajomość schematów montażowych opisujących strukturę wyrobów (list potrąceń) oraz przebiegu procesu przez poszczególne odcinki produkcyjne umożliwia planowanie obciążenia maszyn i wykorzystania zasobów ludzkich. Nie jest możliwe ukrywanie rezerw zdolności produkcyjnej lub rezerw zapasów materiałowych, gdyż zamówienia na zakup materiałów i ich elementów kooperacyjnych są generowane w oparciu o harmonogram produkcji z uwzględnieniem stanu magazynów. Bilansowanie zasobów będące elementem kontroli produkcji ujawnia nadmierne ich obciążenie, jak również fakt niepełnego ich wykorzystania.
10. REALIZACJA USŁUG ? PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA SYSTEMU JIT
Operacje usługowe ograniczają zdolność zastosowania buforu w postaci zapasów w odpowiedzi na zmienne żądania klientów. W operacjach usługowych typowy klient jest bardziej związany z aktualnym procesem kreowania usług.
Zjawisko to coraz częściej występuje w firmach produkcyjnych. Konieczność zrealizowania zwiększonego zapotrzebowania na usługę pojawia się w pewnych okresach, wtedy wzrasta liczba możliwych kombinacji produkt/usługa; coraz trudniej przewidzieć zapotrzebowanie na dany rodzaj usługi.
W tej sytuacji utrzymywanie określonego poziomu zapasu w charakterze bufora nie rozwiązuje sytuacji. Uwarunkowania te przemawiają za zastosowaniem systemu Just-In-Time również w sferze usług.
Przykład 1: firma McDonald`s ? jej celem jest realizowanie każdego zamówienia klienta, nawet w sytuacji globalnego wzrostu zapotrzebowania na usługi.
Potrafi obsłużyć dwa autobusy wycieczkowiczów w zakresie od Big Mac`a po kanapki rybne ku zadowoleniu wszystkich uczestników wycieczki.
Prawie we wszystkich łańcuchach procesu ?fast food? osiągających sukcesy rynkowe, następowała ewolucja ku linii produkcyjnej. McDonald`s oferuje obecnie kurczaki. Celem wprowadzenia tego produktu było zwiększone zainteresowanie nim rynku przy utrzymaniu maksymalnego reagowania na jego potrzeby przy minimalnych zapasach, małych wymiarach powierzchni koniecznej na realizację usług i krótkim czasie realizacji tych usług.
Tradycyjny pogląd na JIT dotyczący poziomu wydajności zmienia się w odniesieniu do niepowtarzalnych sytuacji. Reagowanie na zmienne wymagania powoduje potrzebę posiadania linii produkcyjnej, która mogłaby zaspokoić potrzeby wynikające z chwilowego zwiększenia zapotrzebowania.
Przykład 2: wytwórca silników sprzedawanych producentom urządzeń komputerowych (OEM). Zastosowanie Just-In-Time jest wykorzystane do rozwiązywania problemów spowodowanych zmiennym poziomem zapotrzebowania na półprodukty.
Firma zainstalowała system JIT oparty na zasadach standardowego zapotrzebowania, niestety zapotrzebowanie na produkty jest sezonowe a liczba sprzedawanych pozycji asortymentowych szeroka.
Rezultatem stosowania systemu JIT była poprawa wydajności wytwarzania osiągana jednak za cenę dużych sezonowych zapasów związanych z szerokim asortymentem wytwarzanych produktów; duża była również wadliwość gotowych produktów.W tym przypadku potrzebna była aktualizacja planów dotyczących poziomu zapotrzebowania.
Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych w ciągu roku nie jest jednakowy, a mimo to w systemie tym stosowane są zasady Just-In-Time. Firmy produkcyjne stosują zwykle w sytuacji zwiększonego zapotrzebowania określane mianem ?shock groops? bufor w postaci zapasów lub dążą do odroczenia terminu obsługi. Aby lepiej sprostać skokowemu wzrostowi zapotrzebowania należy inwestować w personel poprzez organizowanie przeszkoleń.
11. PLANOWANIE WYTWARZANIA I KONTROLA PRZY ZASTOSOWANIU JUST-IN-TIME
Możliwości w zakresie planowania i kontroli działań w przedsiębiorstwie oferowane przez Just-In-Time są bardzo szerokie.
Obejmują:
- planowanie produkcji wyrobów gotowych,
- obsługę zamówień złożonych przez klientów,
- zamówień prognozowanych,
- zamówień wynikających z głównego harmonogramu produkcji.
Plany produkcyjne mogą być tworzone na dowolnym poziomie dla wszystkich asortymentów wyrobów składających się na program produkcji niezależnie od ich struktury wielopoziomowej.
Rezultatem stosowania JIT jest możliwość uzyskiwania bieżącej informacji o stanie
- realizacji zamówień,
- stanie zapasów,
- obciążeniu maszyn,
- wykorzystaniu pracowników, itp.
Just-In-Time bilansuje zasoby przedsiębiorstwa z zapotrzebowaniem wynikającym z aktualnie realizowanych i przyszłych zleceń produkcyjnych i umożliwia prowadzenie obsługi klienta w sposób wynikający ze strategii przedsiębiorstwa, również kontrolę wydajności produkcji, kontrolę zapasów i kontrolę jakości.
rok
miesiąc
tydzień
dekada t1 t2 t3 t4 czas
Niska Prognozowanie planowania
sprzedaży
Dokładność i planowanie produkcji
szczegółowość i zaopatrzenia
planowania krzywa dokładności planowania
harmonogram
produkcji i
zaopatrzenia
Wysoka
Wykres.1. PRZEBIEG PLANOWANIA WEDŁUG MODELU ?JUST-IN TIME?
Planowanie produkcji i sprzedaży ograniczone może zostać do ogólnych parametrów, najczęściej planów finansowych sporządzanych na okres roku. Plany opierają się na prognozach wielkości sprzedaży. Wpływ niepewności zachowań rynku na sferę produkcji ogranicza się przez elastyczność dysponowanego potencjału i zmienną w czasie intensywność jego wykorzystania, której możliwie wysoki poziom jest utrzymywany dzięki stałym, partnerskim związkom z odbiorcami wyrobów i dostawcami materiałów i półproduktów. Plany strategiczne obejmować muszą okres
potrzebny na zaprojektowanie nowego wyrobu i wprowadzenie go na rynek. Plany operatywne nie obejmują okresu dłuższego niż arbitralnie ustalony krótki przedział czasu (tydzień roboczy, kilka dni, jeden dzień). Nie ma pośrednich szczebli planowania pomiędzy planowaniem strategicznym a operatywnym.
Opisany model przedstawia powyższy wykres.
12. FUNKCJA KONTROLNA JUST-IN-TIME
Just-In-Time może być dowolnie rozszerzany i konfigurowany odpowiednio do wymagań przedsiębiorstwa, w którym ma być wdrażany. Just-In-Time zapewnia odpowiednią jakość działania, bezpieczeństwo danych i stałe rozszerzanie jego możliwości poprzez korzystanie z doświadczeń jego użytkowników na całym świecie.
Zarządzanie produkcją w gospodarce rynkowej jest procesem trudnym. Obfitość dóbr nie stwarza już przedsiębiorstwom problemu związanego z zakupami materiałów i elementów kooperacyjnych, pojawiają się natomiast trudności związane z odpowiednim dostosowaniem się przedsiębiorstwa do zmieniających się wymagań rynku.
Przedsiębiorstwo musi umieć rozpoznać kiedy możliwe będzie zrealizowanie zamówienia konkretnego klienta. Przez cały czas niezbędne jest śledzenie kosztów. Przejście od rynku producenta do rynku konsumenta diametralnie zmieniło warunki w jakich przedsiębiorstwa muszą wytwarzać swoje wyroby i je zbywać. Rynek konsumenta powoduje konieczność skracania cykli produkcyjnych wytwarzanych wyrobów oraz zmian w organizacji łańcucha dostaw.
JIT porównuje planowany czas realizacji produkcji z rzeczywistym czasem produkcji, określa osiąganą przez stanowiska produkcyjne produktywność i porównuje ją z przyjętym standardem. Just-In-Time pozwala na śledzenie różnic pomiędzy rzeczywistymi i normatywnymi kosztami materiałów, robocizny i kosztów wydziałowych w odniesieniu do każdego zlecenia produkcyjnego.
JIT kontroluje zapasy w magazynach przyczyniając się do eliminacji zapasów zbędnych i przyspieszenia wymiany zapasów. Umożliwia śledzenie poszczególnych przyjęć i wydań magazynowych według numeru zamówienia lub numeru części.
JIT ułatwia funkcjonowanie systemu kontroli jakości opartego na normach ISO 9000.
Efektywnie wspomagane są następujące elementy systemu jakości:
Ř jakość w marketingu,
Ř jakość w projektowaniu konstrukcji i technologii wyrobu,
Ř jakość w zaopatrzeniu,
Ř jakość w produkcji,
Ř kontrola jakości wyrobu,
Ř jakość transportu i czynności produkcyjnych.
Wdrażanie Just-In-Time do zarządzania i kontroli produkcji jest dla przedsiębiorstwa inwestycją, więc powinno zostać poprzedzone rachunkiem ekonomicznym potwierdzającym jej opłacalność. Firmy które zdecydowały się na jego wdrażanie uzyskują zwykle:
ŕ zwiększenie sprzedaży,
ŕ zwiększenie wydajności,
ŕ zmniejszenie kosztów produkcji,
ŕ zmniejszenie zapasów,
ŕ skrócenie czasu produkcji,
ŕ poprawę jakości produkcji.
Just-In-Time obejmuje swoim systemem wiele dziedzin działania przedsiębiorstwa, dostarcza danych niezbędnych do podjęcia właściwej decyzji.
JIT nie zastępuje człowieka w podejmowaniu decyzji lecz wspomaga efektywność jego działań.
12.1. ZESTAWIENIE SYSTEMÓW STEROWANIA PRODUKCJĄ TYPU KANBAN/JIT
Charaktery- styka KANBAN/JIT
Generalnepodejście Prosta, elastyczna struktura produkcyjna szybko reagująca na zmiany popytu.Minimalne archiwa i uproszczone metody dokumentacji.Myślący pracownicy o wielorakich umiejętnościach.
Maszyny Maszyny uniwersalne, wiele małych maszyn.Elastyczne oprzyrządowanie i uproszczony montaż.Rozdział materiałów ograniczony do centrów pracy położonych blisko siebie.Szeroka odpowiedzialność za produkcję, jej jakość i za maszyny.
Materiały Ograniczona liczba dostawców dla ustanowienia ścisłej koordynacji między nimi.Małe, częste dostawy, minimalny zapas w produkcji.
Produkcja Zmienny model przebiegów produkcyjnych.Kontrola nad ruchem towarów i materiałów.Zapobieganie brakom, których w praktyce nie może być. Mierniki wykonania takie, jak: indywidualne poprawianie jakości i wydajności zespołowej.Łączne rozwiązywanie pojawiających się problemów przez pracowników, inżynierów i zarząd.Poszczególni pracownicy są odpowiedzialni za jakość.Znaczenie jakości wbudowane w system myślenia każdego pracownika.
12.2. KANBAN
? system zapasów dokładnie na czas ? zmierza do stanu idealnego, w którym wielkości wyprodukowane są równe wielkościom dostaw czyli minimalizuje się koszty przechowywania przez maksymalne zmniejszenie bezczynnych zapasów. Materiały zakupuje się częściej i w mniejszych ilościach, dokładnie na czas sprzedaży. W dążeniu do coraz mniejszych ilości robót w toku ujawniają się problemy w systemie operacji. Ich rozwiązanie może znacznie zwiększyć efektywność i poprawić jakość.
Możliwość jednoczesnego podnoszenia efektywności i poprawy jakości jest jednym z ważniejszych aspektów systemu kanban i innych nowoczesnych sposobów kierowania operacjami.
System kanban po raz pierwszy został zastosowany w latach siedemdziesiątych w Japonii.
13. METODA JUST-IN-TIME Z ZASTOSOWANIEM SYSTEMU KANBAN
W metodzie Just-In-Time do sterowania przepływem produkcji powtarzalnej służy algorytm Kanban. System Kanban służy do międzykomórkowej koordynacji przepływu produkcji (rys.1). Jego działanie przypomina system układów regulacji poziomu zapasów z natężeniami odpływu jako wielkościami wiodącymi i natężeniami dopływu jako wielkościami sterującymi. Z samej natury systemu Kanban wynika, że kojarzony z nim postulat "zero zapasów" nigdy nie może być spełniony. System Kanban zapewnia znaczną redukcję kosztów magazynowania dzięki przyśpieszeniu przepływu produkcji oraz dzięki rezygnacji z zapasów magazynowych i pozostawieniu tylko zapasów produkcji w toku. W systemie Kanban zapasy są przechowywane i przenoszone między liniami w pojemnikach, do których są przyczepione odpowiednie karty, czyli kanbany.
Rys.3. System Kanban z N liniami produkcyjnymi w układzie szeregowym
W dwukanbanowym systemie Toyota pustym pojemnikom za linią produkcyjną odpowiadają kanbany zleceniowe (KZ), a z pojemnikami pełnymi przed daną linią są związane kanbany poboru (KP). Cykl obiegu kanbanów dla pojemnika między liniami 1 i 2 (rys.3) można opisać w sześciu krokach:
1. Wystawienie zlecenia komórkowego dla linii 2 powoduje wpisanie tego zlecenia do pewnej liczby kanbanów zleceniowych w pustych pojemnikach za linią 2 oraz do odpowiedniej liczby kanbanów poboru w pełnych pojemnikach przed linią 2. Następnie zlecenie to oczekuje na zwolnienie linii
2 i w tym czasie stan związanych z nim kanbanów nie ulega zmianie.
2. Rozpoczęcie realizacji zlecenia komórkowego linii 2 powoduje stopniowe opróżnianie pojemników z kanbanami poboru między liniami 1 i 2 (i napełnianie pojemników z kanbanami zleceniowymi za linią 2).
3. Opróżnienie pojemnika między liniami 1 i 2 powoduje odczepienie od niego kanbana poboru i włożenie go do odpowiedniego zasobnika oraz pobranie kanbana zleceniowego z zasobnika i przyczepienie go do opróżnionego pojemnika. Stan tego kanbana nie zmienia się do chwili wystawienia odpowiedniego zlecenia komórkowego dla linii 1.
4. Do kanbana zleceniowego za linią 1 zostaje wpisane zlecenie komórkowe, a pojemnik oczekuje na rozpoczęcie realizacji zlecenia. Odpowiada to krokowi 1 dla linii 2.
5. Po rozpoczęciu realizacji zlecenia komórkowego linii 1 w pewnym momencie rozpoczyna się napełnianie rozpatrywanego pustego pojemnika za linią 1.
6. Napełnienie pojemnika między liniami 1 i 2 powoduje odczepienie od niego kanbana zleceniowego i włożenie go do odpowiedniego zasobnika oraz pobranie kanbana poboru z zasobnika i przyczepienie go do napełnionego pojemnika. Stan tego kanbana nie zmienia się do chwili wystawienia odpowiedniego zlecenia dla linii 2 (co odpowiada przejściu do kroku 1).
Analogicznie zorganizowany jest obieg kanbanów między wszystkimi kolejnymi liniami. Zapotrzebowanie na produkty finalne jest formalnie zgłaszane przez wpisanie go do odpowiedniej liczby kanbanów poboru za ostatnią linią (krok 1). Wynika stąd, że wielkością wiodącą dla systemu Kanban jest nadrzędny harmonogram produkcji. Jednak jednorazowo zgłoszone zapotrzebowanie na produkty finalne nie może przekraczać aktualnego zapasu w pełnych pojemnikach za ostatnia linią. Zlecenia zaopatrzeniowe są wystawiane na początku czwartego kroku cyklu obiegu kanbanów przed pierwszą linią systemu (rys.3).
Przedstawiony opis algorytmu Kanban uwzględnia możliwość grupowania kanbanów w celu wystawienia zlecenia komórkowego o wielkości większej niż rozmiar pojemnika, co jest istotne w przypadku linii produkcyjnych z przezbrojeniami.
W prostszych opisach algorytmu Kanban przyjmuje się, że zlecenia komórkowe mają wielkość równą zawartości pojemnika i są wykonywane w kolejności zgodnej z regułą FIFO.
Skracanie czasów przezbrojeń jest jednym z postulatów metody JIT. Algorytm Kanban w przedstawionej postaci, a tym bardziej w prostszych wersjach, może działać
tylko przy założeniu, że między dwiema kolejnymi liniami produkcyjnymi przepływa tylko jeden produkt po tylko jednej marszrucie. Jeśli produktów jest więcej lub niektóre z nich mogą być wytwarzane na różnych marszrutach roboczych (rys.4), to algorytm Kanban musi być stosowany oddzielnie dla każdej z dopuszczalnych tras przepływu materiałów między sąsiednimi liniami produkcyjnymi.
Ponieważ z każdą trasą związany jest zapas produkcji w toku, potrzebny jest kompromis między dążeniami do zwiększenia elastyczności systemu i do obniżenia kosztów magazynowania.
W przykładowym systemie z rys.2, produkt B ma 4 dopuszczalne marszruty robocze. Półprodukt B ma 4 trasy pojemników z kanabanami, natomiast produkt B ma ich 5, z których 3 prowadzą do marszruty produktu C, a 2 do marszruty produktu D.
Rys.4. Przykładowe trasy pojemników z kanbanami na dopuszczalnych marszrutach roboczych i miedzy marszrutami różnych produktów
W metodzie JIT, podobnie jak w metodzie MRP II, aby móc wyznaczyć zlecenia komórkowe należy wcześniej skonstruować sieć dopuszczalnych marszrut roboczych. Zlecenia komórkowe w obu przypadkach mają identyczną strukturę. Różnica polega na tym, że w metodzie MRP II do zleceń komórkowych dochodzi się poprzez analizę zleceń roboczych, natomiast w metodzie JIT zlecenia te są bezpośrednio wyznaczane przez algorytm Kanban działający na trasach ruchu pojemników leżących za daną marszrutą komórkową.
14. ZAKOŃCZENIE
Just-In-Time szybko znalazł zastosowanie w krajach Azji, przeniósł się do Stanów Zjednoczonych, Europa jest chyba najbardziej konserwatywna. Wiele firm europejskich tkwi nadal albo wręcz ?ugrzęzło? w systemie produkcji masowej a nawet rzemieślniczej (preferującej wytwarzanie produktów ?od początku do końca?).
Lean Manufacturing (czyli Just-In-Time) stosuje wiele przedsiębiorstw brytyjskich, francuskich również niemieckich, gdzie jednak wciąż silnie obecny jest zhierarchizowany, strukturalny model przedsiębiorstwa z produkcją masową.
Just-In-Time, powoli dociera także do Polski, np. razem z firmami amerykańskimi, które zdecydowały się lokować tutaj swoje kapitały i uruchamiać przedsięwzięcia. Stosując JIT u siebie, siłą rzeczy muszą narzucać go firmom podległym, tak by te ?pasowały? do systemu organizacji.
Japończycy uważają, że zmiana kultury organizacji wymaga 7-10 lat. Jednak najpiękniejsze w systemie Lean Manufacturing jest to, że rezultaty zmian widoczne są już pierwszego dnia, gdy zaczynamy wdrażać nowe reguły gry.
Będzie to większa wydajność, wyższa jakość, bezpieczniejsza praca, większe zadowolenie załogi.
To są efekty wymierne, dające się łatwo przeliczyć. Czasami trudno uwierzyć, jak wielkie oszczędności przynosi ... zdrowy rozsadek stosowany w planowaniu, organizacji i wykonywaniu pracy.
15. BIBLIOGRAFIA
[1] INFOR ?CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA?9/2003 MACIEJ BOROWSKI ?Rachunek kosztów zgodnie z Just-In-Time.
[2] ?NOWE PRAWO GOSPODARCZE I HANDLOWE? J. JACYSZYN, R. KUJAWSKI; stan prawny na dz. 31.I.2001r. Zielona Góra 2001r.
[3] ?NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ? pod redakcją
naukową ZBIGNIEW MARTYNIAK, Kraków 1996r.
[4] INTERNET ?Just-In-Time? MATEUSZ KRUSZEK Centrum Wiedzy
[5] ?KIEROWANIE? JAMES A. F. STONER, CHARLES WANKLER przełożył
A. EHRLICH, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1992.
[6] INTERNET ?Optymalizacja harmonogramowania zleceń podzielnych
wykonywanych współbieżnie w linii potokowej z przezbrojeniami?
mgr. inż. MIECZYSŁAW JAGODZIŃSKI.
[7] INTERNET ?KORZYŚCI ZE ZDROWEGO ROZSĄDKU? Rozmowa z dr. JACKIEM BRZESKIM ekspertem Just-In-Time, EWA SIELICKA
| |||