Zarządzanie projektami: Różnice pomiędzy wersjami

Można też powiedzieć, iż jedną ze składowych zarządzania projektem jest praktyczna wiedza o eliminowaniu ryzyka porażki na poziomie całego cyklu życia projektu. Ryzyko w projekcie bierze się głównie z niemożliwości wyeliminowania niepewności związanej z przyszłymi wydarzeniami na każdym etapie [[projekt (zarządzanie)|projektu]] wynikającej z dynamiki komunikacji pomiędzy uczestnikami, zmiennej wydajności zespołów projektowych, błędnego planowania oraz czynników otoczenia zewnętrznego.

Z innego punktu widzenia, zarządzanie projektem można zdefiniować jako naukę o definiowaniu i osiąganiu celów przy jednoczesnej maksymalnie możliwej optymalizacji użycia zasobów (np. czasu, pieniędzy, ludzi, itd.).

Zarządzanie projektem to pole działania i odpowiedzialności wielu osób w tym sponsora, kierownika projektu oraz uczestników projektu.

W języku polskim przyjęły się głównie dwie nazwy określające tę samą dziedzinę wiedzy, zarządzanie projektami (zamiast zarządzania projektem) oraz zarządzanie przedsięwzięciami, z czego to pierwsze cieszy się największą popularnością. Wśród osób zajmujących się tą nauką zawodowo dużym powodzeniem cieszy się także angielskojęzyczne sformułowanie ''project management''. Wszystkie te nazwy stosowane tu będą wymiennie.

* Specyficzny -– jasno sprecyzowany,

* Mierzalny -– cel musi być możliwy do zmierzenia w celu stwierdzenia czy został osiągnięty,

* Ambitny -– powinien być ambitny by jego osiągnięcie wymagało wysiłku i pracy, nie może być czynnością rutynową, codzienną,

* Realny -– by cele były mierzalne ich osiągnięcie musi być dla nas realne. Takie cele motywują,

* Terminowy -– cele są ograniczone ramami czasowymi<ref>Beata Jałocha, ''Podstawy zarządzania projektami -– materiały szkoleniowe'', Kraków, maj 2011, GT Mentor, s. 7.</ref>.

W przeciwieństwie do procesu, projekt charakteryzuje się wysoką innowacyjnością. Innowacyjność należy rozumieć jako brak wiedzy i niepewność zespołu biorącego udział w projekcie odnośnie możliwych do osiągnięcia rezultatów, szacunków czasu, kosztu, jakości etc. W przypadku procesu dzięki jego powtarzalności poziom wiedzy jest wysoki, a więc i innowacyjność niższa. Metodyki zarządzania projektami ([[PMBOK]], [[PRINCE2]]) również podkreślają, że każdy projekt jest zorientowany na stworzenie unikatowego produktu, usługi bądź innego konkretnego rezultatu. Każdy projekt ma określoną datę rozpoczęcia i zakończenia (co nie oznacza jednak, że daty te nie mogą się zmieniać -– w praktyce często tak się dzieje). Przykładowym projektem mogłoby być np. zaplanowanie i zorganizowanie procesu produkcyjnego pewnej partii wyrobów. Natomiast bieżąca produkcja tych wyrobów raczej odpowiada definicji procesu.

Typowe projekty to [[projektowanie]] czy [[budowa]] budynku, [[programowanie]], [[testowanie oprogramowania|testowanie]], czy też badania i testy nad nowym rodzajem lekarstwa. '''Czas trwania''' projektu to czas pomiędzy rozpoczęciem a zakończeniem projektu.

Jeśli jeden z procesów w projekcie dotyczy wytworzenia produktów programistycznych ''(zgodnie z PRINCE 2 -– [[PRINCE2|proces Managing product delivery (MP)]])'' to zgodnie z zasadami [[Inżynieria oprogramowania|inżynierii oprogramowania]] możemy mówić o zarządzaniu [[Przedsięwzięcie programistyczne|przedsięwzięciem programistycznym]].

Ogólnie rzecz biorąc współcześnie stosuje się trzy podejścia do zarządzania projektami. Podejście "tradycyjne"„tradycyjne” zwane też kaskadowym (ang. ''waterfall'') identyfikuje sekwencje kroków, jakie muszą zostać wykonane. W przeciwieństwie do tego, w [[agile|podejściach zwinnych]] (ang. ''agile'') projekt jest widziany jako zbiór stosunkowo małych zadań, których zakres cały czas ma prawo się zmieniać tak, aby jak najlepiej odpowiadać potrzebom klienta. W podejściu ekstremalnym niepewność jest jeszcze większa, a celem jest często samo pozyskanie wiedzy o materii, której dotyczy projekt.

=== Podejście tradycyjne ===

* czas na wykonanie projektu ([[harmonogram]]),

Przykładami podejścia tradycyjnego (inżynierskiego) są metodyka [[PRINCE2]] oraz Biblioteka dobrych praktyk [[Project Management Institute|PMI]] -– [[Project Management Body of Knowledge|PMBOK Guide]].

=== Podejście Agile''agile'' i Ekstremalneekstremalne ===

W ostatnich latach w badaniach nad praktyką zarządzania projektami<ref>{{Cytuj stronę|url = http://www.szkolenia-menedzerskie.pl/szkolenie-menedzerow-projektow/|tytuł = Badanie "Szkolenie„Szkolenie menedżerów projektów"projektów”|autor = Training Projects, Rafał Szczepanik|opublikowany = |język =|data dostępu = 2014-08-31|opublikowany = |język = }}</ref> obserwuje się coraz częściej stosowane dwa nietradycyjne [[Styl kierowania|style kierowania]] projektem. W szczególności widać to w rosnącej liczbie projektów informatycznych, naukowo-badawczych oraz związanych z generowaniem innowacji. Te dwa nowe podejścia to:

* Podejście '''Agile '''(zwinne) – zespół projektowy, realizując cel, nie podąża za wcześniej ustalonym planem, lecz za ciągle zmieniającymi się potrzebami odbiorców projektu. Podejście to stosowane jest często w projektach informatycznych i internetowych, np. w tradycyjnym podejściu menedżer określiłby cel powstania jakiegoś złożonego oprogramowania, a potem nakazał programistom pracę według z góry ustalonego planu. W Agile programiści najpierw napiszą niewielką aplikację o podstawowych funkcjach (MVP lub prototyp), a potem oddadzą ją klientom  -– jeszcze nie w pełni gotową. Następnie przez wiele miesięcy będą tątę aplikację rozbudowywać, opierając się nie na planie projektowym, ale na zgłaszanych przez klientów potrzebach i opiniach – których w tradycyjnym podejściu na etapie planowania nie dałoby się przewidzieć.

* '''Ekstremalne zarządzanie projektem''' – gdy nie jest precyzyjny ani cel projektu, ani jego plan. To najczęściej projekty rozwojowo-badawcze. Naukowcy - – prowadząc eksperymenty czy analizy – nie są w stanie nawet przewidzieć, co w ich efekcie powstanie, kiedy zakończą się prace i jak będzie można wdrażać efekty prac laboratoryjnych. Mimo tej ciągłej zmienności nadal trzeba kierować zespołem projektowym, budżetem, harmonogramem prac – elastycznie dostosowując go do sytuacji. Tu menedżer codziennie od nowa decyduje, w którym kierunku skierować wysiłek zespołu projektowego.  

#* Beata Jałocha, ''Podstawy zarządzania projektami -– materiały szkoleniowe'', GT Mentor, Kraków, maj 2011.

#* Kerzner, H., ''Advanced Project Management''. Wiley; 2nd edition, USA 2004.

#* ''NCB Polskie wytyczne kompetencji IMPA'', ver. 3,0 [red: Dałkowski B., Staśto L., Zalewski M.] Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, 2009.

#* Project Management Institute (2008), ''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)-Fourth Edition''. Newtown Square, PA: Author.

#* PRINCE2 : skuteczne zarządzanie projektami / OGC ; [tł. i oprac. wersji polskiej zespół red. Iwona Semik-Żbikowska et al.], TCO, Londyn, 2010.

#* Spałek, S., ''Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami'', Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004.

#* Trocki, M., Sońta-Drączkowska, E. (red.) (2009), ''Strategiczne zarządzanie projektami'', Bizzare, Warszawa.

<!-- umieść go najpierw na stronie dyskusji tego artykułu i -->

<!-- i poczekaj nie dłużej niż dwa tygodnie na komentarz. Linki -->

<!-- umieszczone bez przeprowadzonej dyskusji ZOSTANĄ USUNIĘTE -->