Model Kirkpatricka

Model Kirkpatricka – model służący do mierzenia efektywności szkoleń na czterech poziomach z użyciem różnych metod zakładających rozłożenie pomiaru w czasie. Ma na celu zwiększenie efektywności i sprawności działania.

Szkolenia pracowników przedsiębiorstwa powodują zwiększenie konkurencyjności firmy, co skutkuje umocnieniem się jej pozycji na rynku i zwiększeniem dochodów. Programy szkoleniowe jako skuteczne narzędzie motywowania i doskonalenia pracowników podlegają ocenie. Przeprowadzając ocenę szkolenia korzysta się z różnorodnych metod. Przykład: obserwacja, analiza dokumentów, rozmowa z uczestnikami, trenerami i zlecającymi, ankieta, test.

Zastosowanie

Na zrealizowanie projektu szkoleniowego składa się wiele elementów. Elementy te mają przysłużyć się jak największej efektywności podjętego przedsięwzięcia. Bierze się pod uwagę:

• miejsce – dużo problemu stwarza wybór odpowiedniego miejsca przeprowadzenia szkolenia. Należy podjąć decyzję czy będzie to siedziba firmy czy korzystanie z usług firmy zewnętrznej. Na rynku szkoleniowym panuje duża konkurencja.
• koszty szkoleń – dobierane są one indywidualnie w zależności od wielkości firmy, długości oraz tematu szkolenia. Ilość przeznaczanych środków w dużym stopniu zależy od decyzji kadry zarządzającej i ich opinii o opłacalności i skuteczności szkolenia.
• wykonawcę – zaleca się korzystanie z usług jednej firmy. Korzystanie z oferty wielu firm powoduje brak spójności w budowaniu programów szkoleniowych, stwarzając problem ich logicznego powiązania. W wyniku czego przerabiane uprzednio wiedza i umiejętności nie są wzbogacane, rozwijane i utrwalane.

Jest to najbardziej rozpowszechniony model oceny szkoleń. Zakłada rozłożenie pomiaru w czasie oraz mierzy efektywność na czterech poziomach z użyciem różnych metod.

Poziomy

Poziom I – szeroko rozumiana reakcja pracowników na szkolenie

• Poziom pierwszy służy do oceny zadowolenia pracowników, mierzy ich zainteresowanie, odczucia i opinie dotyczące szkolenia. Pozwala zdiagnozować błędy i niedociągnięcia organizacyjne. Najczęściej stosowanym narzędziem badania są ankiety ewaluacyjne wypełniane na zakończenie szkolenia. Każda firma dysponuje swoim własnym formularzem oceny, w którym stara się uzyskać maksymalną ilość informacji przy jak najmniejszym wysiłku ze strony wypełniających go uczestników. Zaleca się stosowanie skali punktowej oraz pytań otwartych.

Poziom II – badanie nowych umiejętności pracowników

• Poziom drugi służy do badania nowych umiejętności zdobytych przez pracowników podczas szkolenia. Przykładowe pytania:
  • Jaką wiedzę teoretyczną uzyskali pracownicy?
  • Jakie umiejętności rozwinęli?
  • Jakie zmiany zostały zaobserwowane?

Przeprowadzenie testów kompetencji przed i po szkoleniu (pretesty i posttesty), służy uzyskaniu rzetelnej oceny na tym poziomie. Można zastosować również grupy kontrolne, w których bada się kompetencje zespołu kontrolnego, który nigdy nie uczestniczył w szkoleniu. Jeżeli różnica między grupami okaże się istotna, pozwoli to udowodnić zasadność szkolenia.

Poziom III – obserwowanie pozytywnych zmian w zachowaniu uczestników szkolenia

• Poziom ten dotyczy wykorzystania w praktyce nabytej wiedzy i umiejętności. Elementami podlegającymi ocenie mogą być: jakość pracy, wzrost wydajności pracy, lepsze wykorzystanie czasu pracy. W celu zmierzenia tych elementów wykorzystuje się wskaźniki obiektywne. Wskaźniki subiektywne takie jak: rozmowa, obserwacja i ocena 360 stopni, służą do zdiagnozowania poprawy takich kompetencji jak np.: radzenie sobie z konfliktami, sposób wydawania poleceń czy poprawa umiejętności interpersonalnych.

Poziom IV – efektywność szkolenia

• Na poziomie tym bada się jakie efekty przyniosło szkolenie, a uzyskane wyniki są najważniejszym kryterium służącym ocenie skuteczności szkolenia. Efekty można mierzyć określając np.: zmniejszenie liczby skarg, ilość nowych klientów, wzrost sprzedaży, poprawę wskaźników bezpieczeństwa, skrócenie średniego czasu obsługi klienta. Na tym poziomie określa się jakie zyski osiągnęła organizacja w związku z projektem szkolenia oraz jakie koszty zostały poniesione. Proces ten pozwala na przeprowadzanie kolejnych projektów szkoleniowych w przyszłości. Najlepiej temu celowi służy wyliczanie wskaźnika ROI.

Cel

Ocena efektywności szkoleń – ocena i monitorowanie efektów szkolenia daje możliwość uzyskania cennych informacji dotyczących ich skuteczności.

Powody przeprowadzania oceny szkoleń:

• sprawdzenie poziomu osiągnięcia szkolenia
• sprawdzenie poziomu oczekiwań uczestników
• określenie poziomu zwrotu z inwestycji
• określenie przyczyn sukcesu lub porażki szkolenia
• ocena formy, narzędzi oraz metod szkolenia
• ocena treści przekazywanej na szkoleniu
• ocena zmian w sposobie efektywności
• ocena zmian jakie zaszły w wykonywanej pracy dzięki nabytym umiejętnościom
• ocena pracy trenera lub firmy szkoleniowej

Historia powstania

W wyniku dużej konkurencji na rynku, oferta szkoleń stała się ciekawsza, jednak wiele trudności sprawiało mierzenie uzyskiwanych efektów. Czteropoziomowy model oceny efektywności szkoleń został stworzony w 1959 roku przez Donalda Kirkpatricka. Model ten przez ostatnie dziesięciolecia był sukcesywnie udoskonalany i stał się najbardziej popularną metodą służącą ocenie efektywności szkoleń.

Mocne strony wykorzystywania modelu Kirkpatricka

Model Kirkpatricka pozwala pokazać w jaki sposób szkolenie przyczynia się do osiągania celów przez organizację. Daje możliwość zdecydowania o kontynuowaniu lub przerwaniu szkolenia oraz możliwość uzyskania informacji zwrotnych dotyczących jakości przyszłych programów szkoleniowych.

Słabe strony wykorzystywania modelu Kirkpatricka

Słabą stroną modelu Kirkpatricka są wysokie koszty. Efekty szkolenia mogą być widoczne po upływie dłuższego czasu. Może wystąpić efekt happy sheets (szczęśliwe kartki) – polegający na zawyżeniu oceny przez pracowników zaraz po ukończeniu szkolenia.

Bibliografia

• Rybak, M. (1998). Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie: Praca zbiorowa. Warszawa: Szkoła Główna Handlowa.
• Kirkpatrick, D. L., Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating training programs: The four levels. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
• Lewicka, D. (2010). Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach: Metody, narzędzia, mierniki. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
• Rae, L. (2004). Ocena pracy szkoleniowca. Kraków: Oficyna Ekonomiczna

Linki zewnętrzne

• Poziomy oceny w modelu D.L. Kirkpatricka, 01.12.2003